ARTICULO: El EQUILIBRIO REQUERIDO PARA LIDERAR CAMBIOS CORPORATIVOS

una de las razones de las dificultades en liderar cambios es la tension entre topicos de administracion (crear una vision, alinear recursos, reestructurar la administracion) y administrar asuntos relacionados con los empleados (las legitimas preocupaciones y sentimietos de quienes deben llevar a cabo el cambio y lidiar con sus ramificaciones de manera cotidiana)
la mayoria de los gerentes son adeptos a la parte empresarial de liderar un cambio, pero las presiones generadas por un gran cambio estructural los obliga a prestar particular atencion a lo que ocurre con los empleados y es ahi donde fracasan muchos lideres.
por lo tanto ¿como conbinar ambas cosas? en el centro de liderazgo creativo emos descubierto que los lideres deben lograr un equilibrio entre seis partes de cuestiones enfrentadas para crear y sostener un medio ambiente de confianza durante el cambio.
1ro. CATALICE EL CAMBIO/LIDIE CON LA TRANSICION
Catalizar el cambio involucra la capacidad de administrar una iniciativa, generar el espiritu en el que los empleados son los propietarios de la empresa, y mantener el impulso. lidiar con la transicion implica reconocer y enfrentar los sentimientos y opiniones de los empleados acerca del cambio y sus posibles consecuencias. de esta manera la confianza y el compromiso alcanza un nivel mas alto, y la iniciativa del cambio cobra impulso.
2do. MUESTRE URGENCIA / DEMUSTRE UNA PASIENCIA REALISTA
una de las tareas mas dificiles para los lideres del cambio es comunicar un sentido de urgencia. pero tambien la pasiencia es importante.
si ud. pierde la pasiencia con su empleado, socaba el compromiso y bloquea el proceso de cambio. la pasiencia realista involucra tambien dar una retroalimentacion coherente, honesta. los empleados necesitan saber que es lo que estan haciendo bien y que es lo que pueden hacer de manera diferente.
3ro. SEA DURO / ESTABLESCA EMPATIA
ser duro involucra enfrentar desafios de frente, actuar con decision y encarar la resisitencia con firmeza. los lideres que muestra empatia son aquellos capaces de identificarse de manera mental y afectiva con el estado de animo del otro. se ha enseñado ha muchos lideres a cerrar sus respuestas emocionales, afin de adoptar decisiones dificiles. pero la conexion emocional crea en realidad el efecto opuesto en epocas de cambios significativos o de crisis. los empleados quieren que sus lideres sean firmes, pero tambien seres humanos no robots.
4to. SEA OPTIMISTA / SEA REALISTA
los lideres deben mantener el optimismo atraves de los cambios. pero los lideres equilibrados no son ciegamente optimistas. su optimismo es equilibrado con el realismo y una aptitud abierta. un equilibrio de optimismo y realismo generara confianza.
5to. CONFIE EN USTED / CONFIE EN OTROS
Lideres que tienen confianza en si mismo tambien confian en sus propias destrezas. estan acostumbrados a trabajar de manera independiente. pero en situaciones de cambio complejos, es muy importante que los lideres confien en otros a fin de que estos ofrescan sus propias prespectivas y pericias. sin importar el desafio, la colaboracion reditua beneficios, como acciones e imnovaciones que inclusive los individuos mas talentosos no pueden generar por su cuenta.
6to. CAPITALICE LOS PUNTOS FUERTES / VALLA CONTRA LA CORRIENTE
en epocas de crisis, los lideres suelen aferrarse a los exitos del pasado, pero eso puede conducir a los lideres a repetir estrategias que han dejado de funcionar. y el fracaso en reconocer condiciones que exigen un nuevo enfoque puede ser desastroso. los lideres deben tener la capacidad de desafiar pautas establecidas, en esencia ir contra la corriente. para equilibrar sus virtudes innatas con nuestras destrezas, los lideres deben evaluar puntos fuertes, sus debilidades, sus preferencias y abandonar conductas obsoletas.
una retroalimentacion directa y honestas de jefes, de colegas y de subordinados, tambien puede ofrecer a lideres identificar sus puntos fuertes, y practicar una conducta diferente.

publicado en el diaio gestion 01/12/08 (New York Time Syndicate) Escrito por A. Bunker (Gerente del programa de excelencia entre los ejecutivos del centro de liderazgo creativo en Carolina del norte) y Michael Wakefield (alto funcionario en el centro de liderazgo creativo)